Manager directif dans une entreprise libérée. Episode 3 : Épilogue

Beratung, Coaching, Berater, Entwicklung, Führung, Unterstützung, Einzelcoaching, Wegweiser, Richtung, Möglichkeiten, beraten, zeigen, Führungskraft, aufzeigen, führen, Business, Workshop, Ziel, erfolg, lernen, Seminar, Hilfe, Kundenberater, Service, aufwärts, coach, Training, Motivation, Lösung, Kompetenz, Optimierung, Strichmännchen

Denis travaille depuis longtemps dans son entreprise. C’est un manager directif qui obtient de bons résultats. Après avoir appris que l’organisation de son entreprise allait évoluer vers le concept d’entreprise libérée, il réfléchit à une remise en cause de son mode de management. S’il trouve des solutions, elle s’avère plus facile à imaginer qu’à mettre en œuvre.

Denis existe. Son histoire est vraie. C’est un ami. Il est venu me voir un jour. Il était en colère, son patron venait de tenir une réunion pour annoncer que l’entreprise était libérée…. C’est un ami, je l’ai invité à s’asseoir et à prendre un verre pour en discuter. Il n’est pas sportif le Denis, il n’aime pas la marche. Ça a pris du temps pour qu’il accepte la situation nouvelle et qu’il commence à envisager l’avenir, qu’il se concentre sur les solutions possibles, qu’il réinvente son métier. On s’est resservi plusieurs fois. Il avait besoin d’en parler, de réfléchir avec une personne neutre qui l’écoute et l’accompagne. Bref un coach.

L’histoire de Denis est vraie, mais j’aurai pu également raconter l’histoire d’Eric son collègue. Manager malgré lui, il avait eu le tort d’être plus compétent que ses collègues. On lui a proposé d’être manager et il n’a pas osé refuser. Eric ne sait pas dire non. Mais au fond de lui il n’aime pas manager, s’occuper des autres. Faire du social, c’est compliqué, ça lui pèse. Il a vécu l’annonce de la libération comme un véritable soulagement. Dès le lendemain il s’est concentré sur ses dossiers, ses équations, son truc. Il ne s’est plus occupé des autres. Ça a suscité l’incompréhension puis des tensions. Son équipe ne le comprenait plus et attendait de lui qu’il continue à leur donner des orientations, à prendre des décisions. Eric s’est senti seul, incompris et a préféré démissionner.

Une même situation vécue différemment par 2 personnes différentes qui ont apporté une réponse différente. Je vous dispense de l’explication sur la courbe du changement, pour autant, Denis et Eric ont suivi rigoureusement cette courbe.
Dans le premier cas, le manager a été accompagné, il a ébauché des solutions et est resté.
Dans le second cas l’entreprise a perdu un de ses très meilleurs éléments. Elle a perdu de la compétence.

Quel que soit le mode de fonctionnement de l’organisation, les managers de proximité constituent un rouage essentiel. Leur tissu relationnel est complexe et représente des intérêts divergents qu’ils doivent combiner dans l’intérêt de l’entreprise et de ceux qui la composent. 65% des managers sont stressés et subissent la pression de leur environnement. Pour autant, l’enquête « parlons travail » révèle que 63% des collaborateurs ne sont pas satisfaits de leur relation avec leur manager. L’image du manager n’est pas bonne.

Le manager de proximité est dans une situation fragile et pourtant il reste un rouage essentiel de l’organisation. L’entreprise est comme une chaîne, sa résistance se calcule sur le maillon le plus faible. Il est donc nécessaire de renforcer la situation des managers de proximité.

Quand un dirigeant veut ou doit changer son organisation, il doit prendre en compte cette donnée importante dans sa réflexion, même quand il est animé par de bonnes intentions comme libérer les énergies et donner plus d’autonomie aux salariés.

Tout changement est par nature stressant. Quand il est mal préparé, il est vécu alors comme une injustice, un traumatisme. Les managers de proximité le ressentent de façon aiguë.

Offrir un coach à son manager c’est créer les conditions de la réussite dans la conduite du changement. C’est lui permettre de redéfinir son métier, de repenser sa façon de travailler en respectant sa personnalité et en prenant en compte ses besoins, ses attentes. Ce n’est pas un luxe réservé à une élite. Il est aussi efficace auprès des autres catégories de l’entreprise, notamment les managers de proximité.

L’image du coach doit évoluer auprès des décideurs et des financeurs. Il doit être compris comme un moyen de renforcer le rôle et l’image des managers, de contribuer au renforcement de leur performance et de leur bien-être. Au final, c’est toute l’entreprise qui en sera bénéficiaire.

Auteur : Jean-Luc Marrast