Le codeveloppement au service de la qualité de vie au travail ?

Quand nous parlons de Qualité de Vie au Travail, les managers sont généralement cités comme étant en première ligne pour être à l’écoute des collaborateurs. Or, à l’issue des formations management, les participants nous disent : « D’accord, on nous dit de prendre soin des autres mais qui prend soin de nous ! ». 

 Qui peut prendre soin des managers ? Difficile parfois, pour un manager, de confier à son « boss » ses doutes ou ses questions pour aborder un problème ou un projet, par crainte de jugement ou par scrupule à le déranger. Délicat, peut-être aussi en réunion, face au regard de ses collègues ou en présence de sa hiérarchie, d’aborder certains sujets considérés comme « tabous ». Face à des problématiques d’équipe, les conseils donnés par un pair risquent de rester subjectifs. Et il est bien entendu hors de question d’en discuter avec d’autres collaborateurs !

Dans le même esprit, le Dirigeant lui-même se retrouve dans un état de solitude similaire quand il ne peut évoquer ses difficultés, voire ses angoisses, ni avec son banquier, ni avec son conjoint, ni avec son équipe, ni même avec d’autres Dirigeants, fusse dans le cadre de clubs professionnels.

Or, ce sont là précisément des ingrédients propices aux mécanismes du stress :

  1. Moins une personne a l’impression d’avoir les ressources pour faire face à ce qu’elle perçoit comme un « danger », plus le « danger » lui semble important … et moins elle a l’impression de disposer des ressources nécessaires
  2. Les tensions qui s’en suivent génèrent une charge émotionnelle qui peut nuire aux facultés de discernement et de réflexion de la personne … ce qui peut se traduire par des comportements d’agressivité ou de fuite préjudiciables à la mission même de manager
  3. L’absence de soutien social est un facteur particulièrement aggravant d’autant plus si la situation perdure, d’où les phénomènes d’épuisement ou de burn out…

Une piste : le Co-développement : Conçu au Canada dans les années 80 par Adrien Payette et Claude Champagne (des noms faciles à retenir !), le Codéveloppement a été introduit en France et adapté à la culture française il y a une dizaine d’années par Anne Hoffner et Dominique Delaunay.

Il s’agit d’une Communauté de pairs qui développent ensemble leur intelligence collective en puisant dans les ressources et les interactions créatives du groupe. Il ne s’agit pas d’un groupe de résolution de problème classique mais d’un espace collaboratif permettant à chacun de mieux comprendre pour mieux agir, apprendre de ce qui est dit par soi-même et par les autres.

Il s’agit donc d’une approche simple mais pas simpliste, bienveillante mais sans complaisance, innovante et pragmatique qui permet de :

  • Exposer ses sujets de réflexion ou de préoccupation, ce qui facilite la prise de distance pour trouver des solutions et mieux décider
  • Prendre du recul et un temps de réflexion, nécessaires aujourd’hui pour résoudre des situations délicates ou complexes
  • Trouver des pistes pour soi-même et les autres et améliorer sa pratique professionnelle.
  • S’écouter les uns les autres pour apprendre de l’expérience des autres, récolter des idées ou trouver des leviers pour agir sur son environnement professionnel
  • Progresser concrètement dans sa pratique managériale
  • Travailler dans la durée au lieu d’apprendre une méthode de plus dans un énièmme stage de formation
  • Sortir de l’isolement et retrouver de la motivation dans sa mission.

Ainsi le Codéveloppement ne permet pas seulement de prévenir le stress des managers,
mais surtout de gagner en créativité, en agilité et en plaisir dans sa mission … et en mieux-être pour les équipes !!!

Lightbulb with puzzle piece as idea and solution concept

On me demande souvent sur quels thèmes ont travaillé les groupes de codéveloppement que j’ai eu l’occasion d’accompagner. En voici quelques exemples :

  • « Je viens de prendre mes fonctions et j’ai beaucoup de changements à apporter. Comment faire pour éviter de me mettre l’équipe à dos ? »
  • « Notre Dirigeant voudrait me confier une mission qui se télescope avec des interlocuteurs d’autres services a priori résistants au projet. Cela me met sous stress. »
  • « Cela fait deux fois que je suis envoyé sur des missions où j’ai frôlé l’échec. Je voudrais comprendre ce qui se passe pour éviter de me retrouver dans la même situation. »
  • « Je voudrais développer un nouveau projet qui nécessite une action commerciale d’envergure et j’ai besoin de convaincre en interne. »
  • « Comment me ressourcer alors que j’ai tout essayé, et reprendre plaisir à mon métier ? »
  • « Comment gérer la pression face à mes interlocuteurs acheteurs »
  • « Comment amener des gens de mon équipe à respecter les consignes données ?

Quant aux apprentissages qui en découlent, en voici quelques témoignages :

  • « Ce n’est pas mon sujet qui a été choisi aujourd’hui mais je ressors avec des pistes concrètes pour moi »
  • « Je découvre que c’est la rigueur du cadre et de la méthode qui facilite les échanges et la production d’idées »
  • « Je me suis aperçu des conséquences de ma façon de parler sur les autres. On me l’avait déjà dit mais là, j’ai vraiment pu m’en rendre compte »
  • « J’ai pris conscience de ma façon de poser des questions : j’ai tendance à induire des solutions à chaque fois »
  • « J’étais très mal en début de séance. Merci au groupe d’avoir accepté de travailler sur mon sujet et de me soutenir. Je repars avec un plan d’action et de l’énergie. »

Voici une illustration d’une séance de codeveloppement :

 

Un dernier conseil : si vous souhaitez introduire le Codéveloppement dans votre structure, appuyez-vous sur les compétences d’un professionnel dûment formé. En effet, animer une séance a l’air tout simple. C’est justement le rôle du facilitateur de faire que cela semble simple et c’est la caractéristique de la maîtrise d’un outil : on ne se rend pas compte de la subtilité de son utilisation. Sans formation préalable, un « facilitateur » peut malgré lui faire du tort au « client » du fait d’un « contrat » qui mène à une impasse.

Par ailleurs, les participants s’impliquent fortement et partagent souvent des situations difficiles ou des problématiques bloquées génératrices d’émotion, un cadre de protection doit être posé pour que le système fonctionne dans un climat de confiance mutuelle.

Enfin, les simples consignes données au démarrage ne suffisent pas à éviter les dégâts possibles : prises de pouvoir, risques de rejets, intolérances et dévalorisations mal gérées par un animateur non formé. Donc animer une séance ne s’improvise pas ! Plus l’outil est puissant, plus il est nécessaire de bien le maîtriser pour l’utiliser avec les meilleurs effets.

Auteur : Geneviève Pernel